领导者需要具备的三种能力，“领导者”和“管理者”是两个不同的概念，这对很多了解或学习过相关课程的职场人来说，都算是一个比较常识性的问题了。现在分享领导者需要具备的三种能力。
领导者需要具备的三种能力1
01领导者应具备的第一种能力：描述愿景和目标的能力
领导者是带领一群人在黑暗中前行的人，我们最终要去向哪里、那个目的地应该是什么样子、前行的道路上可能会遇到什么、我们应该怎么做才能到达目的地？
这些问题，对于大多数领导者的追随者来说，是没办法看清楚想清楚的。因此，就需要领导者来看清楚这个方向，并思考如何到达，同时还要把自己所看到的未来、以及思考的应如何达到的路径来跟所有的追随者描述清楚。
在企业管理里面，我们都非常熟悉的，每家公司应该有自己的使命、愿景和价值观，其实这3项就是对我们要去向哪里（愿景）、为什么要去那里（使命），以及怎么去（价值观）的高度凝练的描述。
这是一家公司的立足之本，是作为公司最高领导人需要反复想清楚，并不断地跟公司全员进行阐述、宣贯的。
因此，领导者应具备的第一种能力，就是对愿景和目标的设定及描述、宣贯的能力。
02领导者应具备的第二种能力：对他人的影响感召力
对于已经是领导者、或者立志成为领导者的管理者来说，应该追求的境界是要以个人对世界、对人的悲悯和关怀的大境界大格局来影响和感召他人追随自己做出一番对社会、对他人有积极意义和贡献的事业，让每个人的人生过得充满价值。
因为只有这样，才有可能让自己的影响力和感召力辐射到更大的范围，而不是像基层管理者一样，每天靠一项项跟进下属具体的工作来实现管理目标。
当然，这并不是说基层管理者的这些管理方法和工具不重要，而是说身处不同位置的人，工作重点和方法也是需要截然不同的。
事实上，无数的人类历史进程也充分地一再证明了这一点，一名优秀的领导者有且仅有一种方法能够确立自己的`领导地位，那就是对一些普世价值观的信仰，并决定为了实现这个信仰，不计个人得失。
这就是最大的影响力和感召力。
03领导者应具备的第三种能力：对人性的深刻理解和洞察
虽然优秀的领导者个人都是具有大格局大爱的人，但他们的神奇之处在于，他们又对人性有非常深刻的理解和洞察，绝不是一个天真的理想主义者。
所以，他们清楚地知道一个政策下去会遇到什么样的反应和应对；知道各个群体的诉求是什么、害怕什么；也知道在各种不同的境况下，群体心理会有怎样的变化。
也只有具备了这一个重要能力的领导者，才能够真正做到既抬头看天，也低头看地。
在用使命、愿景、价值观牵引全体员工向着更高目标进发的同时，也会关注公司具体的业绩情况、员工的薪酬福利情况等等，让持续艰苦奋斗的员工也能够在各方面的待遇上得到应有的回报。
当一家公司在优秀领导者的带领下，员工既能够实现精神上的升华，让工作变得充满价值和意义感，又能够在物质待遇方面收获跟自己付出成正比的薪酬福利待遇，这样的公司，未来发展前景就非常值得期待了。
领导者需要具备的三种能力2
1/3 逻辑力是领导者第一能力
要看清事物运行背后的逻辑，从而纵观全局，预测未来趋势，可谓得逻辑者得天下。
既然是管理者，基本上经常与方案、计划、任务打交道，上执行公司以及上级领导交办的任务，中协调与配合上下游部门的工作，下指导部门员工开展工作。
由于涉及面较广，员工数量众多，所以你必须有逻辑的去安排事务，不能打乱仗。
这里讲的逻辑性有三点：
一是工作边界明确，有的团队领导听了领导交办的工作，想也不想，立即慌乱开展起来，也不细想想这项工作整体应该怎么做，东西南北的边界在哪，可能会遇到什么困难，谁做最合适？
碰到很多情况，任务完成的时候一汇报，差之毫厘谬以千里，有时连方向性都是错误的，真是令人摇头。
凡是有这种毛病的'，有一个并发症就是过程不爱反馈汇报。
二是工作缓急明确，作为领导者，每天会遇到各种各样的工作和任务，有董事长的，有总经理的，有分管领导的，有其他部门协同的，等等。
事情一多就麻烦了，不知道该干哪个了，分不清事务四象限法则，干的都是火烧眉毛的，天天救火，怎么也救不完，辛苦倒是很辛苦。
那些重要而不紧急的，那些追根溯源的事情就是不干。
短平快效果来得快，但复辟也快。
三是工作计划明确，工作往下一安排，就进入了失控状态，因为没有整体工作进度计划，没有每周工作里程碑小节点计划，做到什么时候是什么时候。
有时任务一多，一旦打个岔忘记了，这项工作就从此进入睡眠状态，领导一催问才恍然初醒。
很多工作往往到了领导什么时候问，这项工作才开始什么时间去干，急急忙忙，慌慌张张，没有一个公示的部门任务计划表。
2/3 反馈力是领导者第二能力
反馈力就是一个人向交代给自己任务的人反馈工作思路和计划。
领导交办的任务，实际上很是希望下属回去思考以后，用自己的语言复述一遍你的思路和方案，因为你很有可能没有完全理解领导的意图。
领导寥寥数语交代的工作理解偏差很正常，所以你不要充大头，自以为什么都清楚。
应该做之前，向领导汇报你的思路和计划，过程中再反馈，也许领导半途中会有新的意见和想法，这样一项工作，方向正确，过程正确，结果当然也会正确。
很多人在向上级领导汇报时，被领导一顿斥责，就是前面这些没有做好。
还有，领导也不是完人，有时交办的一项工作很多时候连自己都没有想好，或是任务本身就存在问题，你和他多沟通，也许会中间纠偏或停止，你不汇报反馈，很多时候费力不讨好。
反馈力与执行力密不可分，不反馈的人往往执行力也不好，不敢反馈，一是性格怯懦，二是自己犯有拖延症，没有做事，三是也有可能是上级领导暴政，乱发脾气。
反馈与时间也是紧密相连的
事情开头反馈，你得有这项工作整体时间计划，让领导知道你什么时间完成。
中间反馈，你过程中得有一个个小成绩，就像OKR中的KR1、KR2、KR3......一样，让领导知晓你一直在扎扎实实的推进。
结果汇报就更不用说了。
所以告知新晋的领导者们，你也是领导，一个从不向你汇报却若干月后拿给你一个不是你要的结果，一个开头汇报工作思路、中间反馈过程进展、最终汇报工作结果，你喜欢哪一个？
领导不怕你前面思路错，就怕你不汇报一意孤行，因为时间不能倒流！
所以你不要怕，你喜欢你的部下经常向你汇报工作进展，推己及人，你自己也按照你内心喜欢那一种去做，领导也是人。
3/3创新力是领导者第三能力
这个时代唯一不变的就是变化，创新意味着改变。
领导者不能循规蹈矩，把事务性工作当做自己的实绩，因为事情是做不完的。
作为领导者要善于透过繁多的事务性工作中看到规律，怎么制定流程，怎么制定原则，学会智慧性偷懒，方便后续高效率去完成同类型同数量的工作，这才是管理高手。
多做一些以前没有做过的事情，多深做一些以前做的比较浅显的事情，因为你正在创新。
举一个例子，很多实体制造工厂对一些非生产类物资很是头疼，尤其是采购人员，一会儿要买扳手，一会儿要买钻头，一会要买保险丝，一会儿要买改锥，一会儿要买叉车电瓶，一会儿要买灯泡......
接到这些命令，采购人员不管多忙，都必须放下自己手上任何工作，因为这些都有可能导致流水线停产。
很多工厂安排了2-3个采购人员来分门别类的应付这些情况，算是兵来将挡水来土掩。
可是你想过没有，能否通过历年采购大数据分析购买数量和购买频次，建立一个备品备件库呢，频次高的按安全库存定期补货，频次低的按主动检修提前发现，提前备料呢。
这就需要建立一个提前预防机制，这样一来0.2个采购人员也会绰绰有余。在当今信息、技术一日千里的时代，如果你对待你工作的方式、方法还是十年如一日，没有丝毫变化，没有丝毫改变，那肯定就OUT了。
宁要创新路上的不断失败，也不要十年如一日因循守旧的零失误，更何况你还是一个带领千军万马的领导者。
乔布斯曾说：人活着就是为了改变世界，难道还有其他什么原因吗？
领导不好当，领导也好当，一句话就是向下多沟通，向上多汇报，有错就改，不重复犯错，用和以前不一样的方式去做事。
